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工程分包管理工作总结通用
总结在一个时期、一个年度、一个阶段对学习和工作生活等情况加以回顾和分析的一种书面材料，它可以提升我们发现问题的能力，让我们抽出时间写写总结吧。那么总结有什么格式呢？下面是小编为大家整理的工程分包管理工作总结通用，欢迎阅读与收藏。
工程分包管理工作总结通用1
一、完善制度，抓组织建设
根据院总包事业的发展需要，院对总包工程管理机构进行了调整，工程部及时根据调整后的职能，完善了部分管理流程，充实了规章制度，做到了凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有监督、凡事有人管理，行为有约束、管理有依据，减少了随意性，增加了责任感。
二、发挥OA办公平台作用，建立沟通平台
在英德项目部创建OA网络办公自动化系统取得成功的基础上，根据院长安排在国内所有项目部推广OA办公系统，结合项目部各自特点，通过网络设立了工作流程和工程施工日志，规范了项目管理。
为解决各项目部及时了解院内信息，今年下半年我部又创建了工程部内部OA办公系统，及时地院内及各自项目部的相关信息，增加了一个新的沟通平台。
三、改进工程分包管理
分包方选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,在总结多年分包工程管理，特别是土建工程分包管理的经验教训的基础上，对每家分包队伍建立档案,定期对其履行合同的表现进行考核,将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类,对于表现好的,以后可较放心地使用,对于评价为差的,应禁止再使用。对首次分包工程的队伍,应作好以下资格审查。
①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。
②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。
③认真调查分包方以前的业绩,了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后,应由合同管理人员整理好,并通过合同管理小组会议作出合格评价后,可登入合格分包方名录内,供选择使用。
在具体操作中结合院总包项目分包工程的实际执行结果及经验教训，本着双赢和有利于工程管理的战略原则，改变了土建工程招标方式，尽可能地降低分包商的风险。在句容二期工程土建分包招标中将价格风险过大的'钢材、混凝土改为甲供。将过去最低价中标方式改为以标底控制偏差原则，杜绝恶性竞争，为现场项目管理减少了难度，从目前的效果来看，取得了较好的成效。
四、规范签证管理，强化职能管理
在总结现场签证出现不规范和返回分包商确认不及时的情况，出台了《总包现场签证实施细则》并及时对各项目部提出的实施过程中出现的问题进行答疑和规范，强调了现场工程师对签证工程量确认的时间要求，明确了投资控制工程师（主管）对单价负责，改变过去超过两万元的签证报送工程部审核的做法，将所有签证送交工程部审核，规定签证返回分包商确认的时间要求。建立了工程签证周报制度，各项目部每周须对所发生的签证的执行情况如实汇报工程部，对各项目部签证工作出现的问题，我部都及时通过内部OA办公系统进行通报，有效地促进了现场签证工作的规范运行。
五、强化结算管理，维护企业形象
及时进行工程结算，不但能化解工程风险，反映工程实际情况，而且可以充分维护企业形象。
工程结算包括：对业主的结算和对分包商的结算。
及时对业主结算，使各项目经理将与业主结算作为一项重要工作来抓。根据院长要求，工程点火投产六个月内应完成与业主的结算，并作为一项指标对项目部进行考核。今年在我部的主持下，已上报英德一、二期，越南公清、国产（福建）实业工程的结算，并进行了沟通，基本得到业主的确认。
六、结合工程进度管理，强化项目计划的落实
工程部是院各个总包工程项目进度计划的监督、控制、调整、纠偏和保证措施落实的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着全院每名员工的神经。
我们深知，工程总体进度计划是向各级管理者提供的施工部署和决策思路基础，如何能够确保计划和整体部署按期进行，提高计划的严肃性，减少网络计划破网的风险，加强生产计划的动态管理，加大检查和监控力度是非常必要的。完整的工程进度计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还应有赶工措施，以及工程进度照片等，对各总包现场进行动态管理，发现问题及时整改。
为提高工作效率，我们规范了所有项目部的工程进度计划全部使用Project软件编制，同时创建了P3及PIP项目管理平台，推行计划管理，以抓项目总计划为目标，建立以月计划、每周的双周滚动计划监控，以周计划保月计划，以月计划保总计划体系。在经过台泥英德二期、贵港一、二期工程及句容二期工程中近一年的实践，我们对进度计划与总工期目标如期实现的关系有了更深刻的了解。
推行“三标”体系，强化现场管理总包管理作为新纳入院“三标”体系管理的一项工作，各个项目以积极的心态，在质量、职业健康安全管理、环境保证等方面取得了实质性的成效。20xx年没有出现一起工程质量、重大安全事故，使业主及我院的合作伙伴对我院的总包管理能力有了高度的认同，有效地促进了我院的形象。
七、20xx年的计划
我部在预算管理、合同管理、质量安全管理等方面与院里的要求还相差甚远，20xx年，我部将在：
（一）工程预算管理，特别是现场项目部土建工程施工图预算，电缆、非标量统计等方面改被动为主动。
（二）规范甲供材管理甲供材作为新兴的事业，稍有疏忽损失将是巨大，我们深知责任重大，规范和严格甲供材管理将是重中之重。
（三）现场设备仓储管理 因我们没有吊装设备及存放地点不规范，设备到达现场后的卸车、保管、出入库等管理一直是我们的弱项，不但影响工程进度的顺利进行和造成丢失与损坏，也间接影响我院的总包形象。20xx年，我部将在句容项目试行计算机软件对进场设备进行出入库管理，从设备的进场、入库、存放、出库及随机档案等每一个环节进行动态管理，使每一个项目管理者随时对项目的每台设备的到货情况、存放地点、出入库、资料等了如己掌。在此基础上将逐步推行网络化管理，以达到对所有总包项目的设备进行管理的目标。
（四）强化进度和费用管理在总结今年进度管理取得成效的基础上，推行工程进度和费用管理的联接，工程进度、业主批款、分包商应得款的平衡。
工程分包管理工作总结通用2
一个工程所需费用的多少，除了工程自身建设难度的限制之外，还取决于工程承包商、工程承包形式、建设管理能力等多个不确定因素。而通过一定的科学管理手段，可减少这些不确定因素对工程造价的影响，从而降低工程建设费用。这也是所谓的造价控制。以建设成本预算为标准，以造价控制为手段，合理安排工程承包形式，加强合同管理，并监督建设部门及时、节约的着手建设。其中加强建设工程合同管理可以从根源上有效的把工程造价控制在可预算的合理范围之内。
一、常见的工程合同形式
工程项目合同形式的确定是一个复杂繁琐的过程，需要考虑工程建设各部门的施工作业详细情况，海需要把工程进度、造价、材料供应商、施工人员、管理人员等袭系列因素考虑在内。只有对这些因素进行一个综合评价，才能为每个工程量身打造一个专属合同，才能免去工程建设中的不必要的材料、费用、时间等因素，才能在最短的时间内、耗费最少的人力、物力，完成既定的工程建设目标。在影响制约工程合同形式的所有因素中，工程项目组织管理模式对其造价影像作用最为显著。由此，按着不同的工程项目管理模式，工程合同形式也可对应的分为不同的类别。总包模式、平行承包模式、总包与平行结合的承包模式是最为常见的工程管理模式。因此，可根据不同的工程选择不同的工程管理模式，最终来确定其合同形式。现对常见的三种工程合同形式对应的工程管理模式介绍如下：
1.总包模式
顾名思义，总包模式即业主将工程建设所覆盖的所有环节、工序、施工内容承包给指定的承包商，按着既定的合同约定，由承包商全权处理工程建设。该模式适用于工程规模较小的'工程。一般而言，由于一个工程建设是一个工程量强大的项目，承包商与业主签订合同约定过后，会将工程进行分割，继续寻找分包承包商对口负责。因业主只是与总承包商约定合同，而与分承包商并无直接签订合同，所以对业主而言，采用总包模式，一方面其工程造价可提前预定确立，业主所承担的风险较为稳定；其工程合同结构较为简单，管理模式也叫为简约。但另一方面，总包模式的工程项目依赖于总承包商的程度相当大，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。但是对于总承包商而言，其所需招标的分承包商选择就较为狭隘，总承包商所需分配给分承包商的工作量及风险责任较大。
2.平行承包模式
与总承包方式相反，平行承包方式指业主自行将工程进行分割，再寻找不同的承包商负责每个分割单元工程建设与风险。对业主而言，采用平行承包方式，可在源头自主寻找适合的承包商，承包商可选择的范围就较大，但是由于与各分包商都有签订合同，因此需分散精力兼顾每个承包商的工程进度及完成质量，并且不断的和各承包商协调工作进度。对承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，灵活性强，可在完成此工程后迅速转移至下一个新工程。
3.总包与平行承包兼顾模式
由于总包与平行承包的的操作模式较为单一，不能满足大型、重型工程建设强度严要求。因此二者的结合体逐渐得到业主的青睐。总包与平行承包结合的承包模式，除了广泛流行于大型、重型工程外，由于其实际可操作性高、灵活性高等特点，也广受小型工程业主的喜欢。在此承包模式中，业主多将工程建设的主体结构承包与总承包商，总承包商可自行分配主结构建设中的部分工程。业主可将主体结构工程以外的其他专业工程承包与不同的专业承包商，比如电梯安装可承包于专业的电梯公司，空调设备安装也可寻找专业的空调设备公司。总包与平行承包模式虽然较为灵活，也受到了业内人士的青睐与喜欢，但是在运行此模式时，业主要把握好总承包与平行承包所占的比例，切忌一头独大，否则兼顾模式则会演变成单一模式，也就失去了该模式的意义。
二、建设工程合同收费细则对工程造价的影响
不同的工程规模、周期、承包方式对工程耗费费用有着很大程度的影响。因为工程、规模的不同，人力、财力等硬件元素耗费的程度是不同的。需要指出的是，业主与承包商所在的立场不同，各自对工程所期待要求的标准规格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出现业主对其工程不满意的情况。而这些差别的改善，可能仍需要额外费用来支付，这些不定项的软因素都因考虑其中。
1.不同的工程建设团队对费用的影响
总包模式工程一般而言规模较小，业主无需组建工程项目管理团队，只需支付给承包商劳工费，由此可省去项目管理团队的人力费用、管理费用，以及效果差别改善等多项费用。
平行承包工程适用于有着固定合作工程项目管理团队或者拥有自己的管理团队的业主。此类业主由于频繁经营工程项目，对项目管理团队的驾驭力较高，工程完工效果差别发生的可能性小，由此不定项工程费用的耗费较少。其大部分支出费用还是放在了支配各分承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。
总包与平行承包兼顾模式费用的耗费和平行承包工程类似，集中在承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。
2.总承包管理费对工程项目费用的影响
总承包管理费对工程项目费用的影响，是以竞标承包商是否有能力承揽该项工程建设为基础的。如果该承包商可以胜任此工程，则其管理费用的多少则取决于承包商管理项目的多少。如果业主给予承包商管理范围大，则管理费用就会增多。反之，若业主自行管理工程，则管理费会降低。
3.微小费用的交叉收费对工程项目费用的影响
所谓积少成多，一些微小费用的交叉收费也可影响工程造价。比如工程建设所需设备的购买要缴纳一定的营业税，而我国有关部门有明确规定免受部分产品的营业税，比如电梯、消防泵等。所以应及时掌握国家政策规定，避免不必要费用的花费。再如，工程建设中设施安装、拆散等费用多包含在工程承包费中，则不应再另行收取。
工程分包管理工作总结通用3
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的.协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
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